建立和施行绩效考评机制作为公安队伍正规化建设的一个重要抓手和重要举措，越来越成为各地各级公安机关的共识，各地都在积极探索和实践，并形成了一些行之有效的经验做法。笔者在分析以往考评模式存在弊端的基础上，借鉴外地的成功做法，就探索队伍绩效考评的做法作一粗浅的探讨。

    一、深入分析，理性查找县局以往考评模式存在的弊端

    近年来，县局在绩效考评机制的建立上孜孜以求，制定了较为详细的考评细则，通过制定目标体系及考核程序，设置考级分值，对局各部门进行绩效考核，通过考评排名进行奖惩。无可否认，在考评办法实施过程中，取得了一定成效，促进了县局工作质效的较大提升，也积累了一些宝贵的考核经验。但由于主客观原因，该绩效考评办法还是或多或少存在以下弊端：

    一是县局对所队考评项目设置过细。县局对各部门、警种设定的考核指标相当详尽，涉及各个方面，虽然是出于为促进各项业务指标良性发展的初衷，但却在一定程度上限制了各部门的创造性，部门的工作就是围绕目标的指挥棒转，无法根据辖区或部门实际合理安排工作，更谈不上进一步创新。二是考评标准设置刚性化，人性化程度不够。由于考评指标全面量化，只有冷冰冰的数据和绝对化的排名，一些排名靠后的所队认为考核结果伤害了其“脸面”。同时，因各部门忙于完成各自目标任务，只顾耕种自己的“责任田”，在所队配合、工作相互协调、兼顾上有所顾及不暇。三是考评依据科学性不够。对部门、警种之间的差异性考虑少，数据之间可比性较差，在一定程度上容易挫伤个别部门工作积极性。四是对中层干部无明确考核意见。由于考核只是针对各所队的业务指标完成情况进行考核，没有将其纳入考核范畴，由此，也引发了一些不和谐的音符和矛盾。

    二、不断创新，构建完善的绩效考评体系

    （一）深化绩效考评机制，力求建立科学的考评体系

    再好的工作都需要人来完成，但再好的人，没有一个好的机制也干不好工作；再好的机制，没有一个好的机构来承载，也发挥不了作用。因而，改革中人、机制、机构是三位一体、密不可分的。建立科学的绩效考评体系的核心就是要解决公平问题，即要通过设计科学合理的考评体系，激励、约束部门和民警，推动和促进警民和谐。基于这一认识，在建立完善绩效考评体系过程中，始终坚持“以人为本”和“和谐警局”建设的理念，始终坚持“定人、定岗、定责”和层级式管理的要求，始终坚持定性和定量考评并重的方法，始终坚持“抓两头促中间”的结果使用原则，力求做到考评体系科学合理，考评过程客观公正，考评结果运用说服力强。

    （二）科学的绩效考评体系应具有四个方面的内涵

    一是考评标准统一。考评标准要在各部门、各警钟之间的纵比、横比上尽量体现统一，如刑侦部门与派出所工作，性质不同，任务不同，但也要尽量通过设定统一的考评标准来科学考核；二是考评标准客观公正。根据不同岗位，设计不同的考评指标，才能正确衡量民警的工作绩效，才能发挥考评的激励作用。同时，一个民警特别是中层干部工作的优劣不仅要看其工作中可量化的目标，还要看其工作态度、处理人际关系的和谐度等，要多角度考评；三是考评层级管理科学。应重点考评中层干部，民警的考核应由本单位负责人进行考核，体现出中层干部的管理作用；四是考评结果科学运用。绩效考评的目的是促进民警更好工作，是促进整个县局团结和谐，是促进公安工作更好地发挥效能，要充分体现出绩效考评结果和科学运用，不能使其形同虚设。

    （三）改变单位绩效评估考核方式，激发各所队工作积极性

    一是根据立案数、可防性案件数及打击处理数等数据，对加强防范和打击破案提出工作任务。县局对各所队利用信息研判平台，把每天、每月各派出所辖区发生的可防性案件以图表和文字形式在网上公开，以便于局领导和各派出所及时了解治安状况，从而合理调配警力进行防控；二是为调动派出所的防范积极性，县局主要考核派出所对可防性案件的控制力度，县局每月拿出专项资金对派出所进行考核，派出所也划出与局考核金额相同的专项资金作为保证金，以上年同期发案为基数，针对发案的高低制定相应奖惩措施，月底兑现；三是对刑警大队打击目标任务完成情况也照此方式考核奖惩。这样考核目标简洁明了，奖惩及时兑现，警种之间不冲突，加强了所队联系；四是通过县局情报信息研判平台，对维稳、队建监督、指挥中心、执法部门的工作情况予以通报，月初有安排，月末有小结，各自清楚工作状况，也便于局领导掌握。

    （四）以人为本，实践和探索中层干部和民警个人绩效考评新机制

    公平与效率，犹如车之两轮，鸟之两翼，缺一不可，相得益彰。只要效率与公平问题能解决，工作成效自然会显现。而在管理制度中，要解决公平问题的核心，关键还在于建立科学的中层干部及民警绩效考评机制，始终坚持“抓两头促中间”的结果使用原则。

    1、积极探索，制定推出符合县局实际的考核举措

    一是对每个工作岗位的职能职责进行明确，定人定岗，做到岗清责明；二是由各部门、警种依据各自单位民警的工作实际，自行制定考核评分标准，报县局同意后实施，每月对民警实施绩效考评，排出名次，并在县局拨付给部门的经费中划出一部分作为绩效奖金。这样做，既能充分体现各警种工作的差异性，又增大了部门负责人的管理职权和工作自主权。三是对普通民警的测评，由政工部门统一制定表格，部门领导和本部门其他民警对其测评。政工部门对满意和不满意的票进行统计，折合为百分率，算出满意率和不满意率。部门领导和普通民警的票率按**%和**%比例分别折算累加后，以满意率对民警排名。四是局党委每半年组织一次对中层干部满意度测评，按照局党委提出的用干部和考评干部的“五可六看”标准（“五可”即：政治可靠，人品可信，能力可用，业绩可见，利益可弃；“六看”即：以求真务实看干部，以开拓创新看干部，以善抓落实看干部，以注重细节看干部，以和谐团结看干部，以实际业绩看干部），局党委成员、中层干部、部门普通民警、部门以外普通民警四个层次进行评定，算出满意率，按**%、**%、**%、**%比例折合相加，排出名次。对民警和中层干部采用满意率排名，改变以往刚性的数据排名的弊端，有效解决了只要本职工作做完了或基本做完就可以不理会其他工作，不管分局建设的问题。另一方面，对中层干部增加考评层级，促使中层干部在严格管理队伍的同时必须处理好各种人际关系，提高了队伍的和谐程度。

    2、引入模糊管理理念，用满意度排名来测评中层干部和民警

    模糊管理是对以往精确管理的一个补充。满意度测评是建立在各部门绩效量化考评基础之上的综合考评，它包含了业务工作，管理工作，为人处事水平，敬业奉献精神等，是一个民警和中层干部素质的综合反映。以往通过打分量化，分值明确，标准刚性，考评出的优劣似乎一目了然，但这只是数据意义上的考评，而对一些根本不能量化但又对工作影响很大的如敬业精神、和谐团结精神等无法考核，一些隐性的影响工作开展的个人因素无法消除，而这些东西又通过日常工作表现在单位和民警同志们中间，无法用分值打出来。导致一部分民警和中干只顾完成工作指标，同志之间关系紧张，部门之间配合不力，个人弄得身心疲惫却不知为什么。

    3、“抓两头，促中间”，搞好对中层干部和民警的考评使用工作

    在采取满意度测评排名过程中，又会出现如何看待满意率排名并列的问题。笔者认为，研究中层干部排名和民警排名的意义在于明确先进和后进两头重点，促进中间层同志工作，名次的并列是非常正常的，大量处于中间的干部或民警的具体名次对研究队伍管理的实际意义不大，完全可以模糊他们的界限，不用非要拿出精确的数据来排名。县局对排名靠前的中层干部，给予大力表扬并年终考评评优，对排名靠后的中层干部个别谈话，指出不足，并提出连续两次排名末位的中干予以免职。对大量处于中间的干部，通报排名，引导其向前冲刺，远离后进。