监管场所警队文化建设的比较
警队文化建设是一种管理理论，是一种以人为本的管理理论，是一种以团队共识为本的管理理论。为深入贯彻以“八荣八耻”为具体内容的社会主义荣辱观教育和以“三个走在前面”为主题的排头兵实践活动，我们带着警队文化“怎么建”、“建什么”的思考，对香港惩教署的警队文化建设情况进行了考察调研。本文重点撷取*惩教署在警队文化建设中的长处和有利于我们汲取的部分加以比较，旨在能够取其所长，为场所的长期规划提供一些参考信息。
我将从以下五个方面与大家共同探讨：1.管理文化比较；2.价值理念文化比较；3.人才发展文化；4.警队文化建设的重要意义；5.劳教场所警队文化的构建要素。 一、管理文化比较 (一)责任 核心访谈 问：你们的奋斗目标是什么? 答:对于惩教署而言，成为国际推崇的惩教机构是我们的奋斗目标；对职员个人而言，就是希望获得更大的发展空间，同时得到社会、同事、家庭的更多尊重。 香港惩教署署长在**年度总结报告中，针对囚犯收容压力大的现象指出“本署人员秉持着专业精神，努力克服困难，维持士气，使情况不致造成重大问题”——“不致造成重大问题”不仅是惩教署负责人对监管工作存在不可预见性有明确的认识，对监管工作是持着一种客观、宽容的态度。惩教署官员介绍说，任何情况下，职员的责任和专业精神都是第一位的，如果一名职员在尽职尽责的情况下发生了囚犯正常死亡事故（如自杀等），并不会对该职员在年终总结时的年度评估产生直接影响；相反，对一名没有专业精神、未尽职尽责的职员，既使没有发生监管事故，年度评估时也要根据其本人全年的现实表现，进行“优、良、常、可、差、劣”等级的评核。 那么，我们的管理底线又是什么呢? 我们的底线，就是我们熟知的、常挂在嘴边的“四无”（即无非正常死亡、无逃跑、无重大安全生产事故、无所内案件）。全年工作中只要不突破“四无”这一底线，年终就可以“理所当然”地参加队伍建设、管理教育、安全生产等方面的评优评先。相反，如果触犯甚或冲破了“四无”这一底线，出事故的单位、事发时的当班民警就会被“一锤定音”地认同为没尽职没尽责，全年度另外364天所做的工作就是再好、再优秀也将会随之被“一票否决”，甚至极有可能因此而受到行政处分等。 启示与建议:监管工作是一项非常艰苦细致的工作，在工作中建立一种比较客观明细的责任制度，这是对民警政治生命和职业生涯负责的具体表现。 有多年监所工作经验的民警都明白一个道理，发现事故苗头、及时制止事故的发生，是一个民警克服疲劳、长期不懈的责任心的具体体现，事故的发生是不能直接反映一个民警工作能力的强与弱。事实也告诉我们，如果让一名长期对工作负责、工作积极的职员因为一次不好的“运气”碰上一次“事故”而背上沉重的包袱，如果放任某些长期涣散的职员在一次次的侥幸中沾沾自喜，这势必会带坏整个警队的风气，而作为教育人、改造人的监管场所，警队的风气、警队的氛围是至关重要的!一个时期以来，由于责任划分上的模糊不清，一些行之有效的教育挽救办法和一些能够切实减少重犯的措施，因为怕承担责任都已经放弃了；同样因为怕“干多错多”，长期从事监管工作的同志们也就渐渐束住了干事创业的手脚、降低了对工作的热情，对工作的创新思维也就慢慢停滞了。 建议在今后的工作中，我们要以实事求是的态度去分析、看待监管工作中事实存在却又难以预见的事故，要客观合理地划分清楚干警的责任，应结合工作实际加大对警队责任机制的研究，建立并努力推行出一种更科学、更合理、更人性化的责任追究机制，尤其是要注意避免“干多错多”现象的滋生与蔓延。 (二)荣誉 核心访谈 问:惩教署的职员是以什么为荣的? 答:职员以得到上级的赏识为荣，以终身为惩教更生事务服务而荣。 问：职员胸前佩带的标示有什么特别的意义吗? 答:这是我们为本署长期服务的荣誉标志。18年是蓝底绿杠、25年是蓝底紫荆花，而为本署服务了33年的职员，则会被授予最高级别的长期服务荣誉奖章。 香港惩教署职员的荣誉感，主要是来自上级对下级的褒奖。 “工作表现评核制度”是对职员进行奖励评估的基础:根据一级评核一级的原则，先由直接上级对下属进行评核、再由更高一级的上级对下属进行评核；经过几次的评核并与下属达成共识后再作出最后的年度鉴定报告。这一份年度鉴定报告，也就是惩教署署长对全署职员作出奖励、晋升、增资、警示等决定时的最主要依据。此外、香港惩教署还设立了“长期服务奖章”奖项，对在本署服务达到18年、25年、31年的职员，于每年12月份举行隆重的仪式给予颁发此项荣誉。虽然香港惩教署的奖励项目并不多，但每项奖励都与职员今后的成长密切相关，所以每一位职员对所获得的奖励、荣誉都很珍惜、很自豪！ 关于我们的奖励项目，主要是来自市组织部门每年度按名额分配的“优秀公务员”奖项，以及各级业务部门的“先进工作者”、“先进单位”、“生产先进单位”、“管理先进单位”奖项。根据这些奖励项目和数量，每年必定会有较大比例的民警受到各种各样的表彰奖励，而颁奖形式也就是一年一次的年终工作总结大会。虽然我们设立的奖项名目众多，一个民警一生中甚至可以得到几十个奖励，但因为每一项奖励与民警个人今后的发展并不发生直接的影响，所以慢慢地我们的奖励也就陷入一种可有可无或“轮流坐庄”的尴尬状态之中。 启示与建议:管理学强调，要激发下属的工作热情和创造力，引导他们充分展示个人价值，就必须要有一个好的激励制度。 香港惩教署通过建立制度体系对职员进行考评，这不仅体现了上级与下级之间沟通、协调的要求和办法，更充分体现出思想政治工作的具体要求，其合理性是勿庸置疑的。思想政治工作是社会主义体制下尤其是政府各部门实施管理的一大优势，但是，香港惩教署在实施管理时将职员的认同和服从转为一项可操作的程序固定下来，这是非常值得我们学习借鉴的。所以，我们要充分发挥在长期的思想政治工作中形成的优势，加强思想政治工作制度的建设，将我所政治工作者和中层以上领导干部在从事思想政治工作时的程序和方法，如沟通、谈心、协调等进行规定并作出相应的要求；同时，要进一步强化绩效考核的贯彻落实，把绩效考核结果作为评定场所民警工作业绩优良与否的权威依据。另一方面，应适当调整或减少奖励项目和数量，切实按“绩”论“奖”，如果奖励变成可有可无、“轮流坐庄”，那么我们想通过奖励来激发下属工作热情的效果是永远达不到。 事实上，往往上级的一次及时、恰当的表扬更比一项奖励深入人心，短短一句肯定、鼓励的话，同样能起到很好的激励作用。 应该说，我们在运用奖励方法调动民警积极性方面摸索出并积累了许多的宝贵经验，但从一些具体的奖励情况看，还存在以下几方面的问题: 一是奖励面过宽:以**年我所的奖励统计为例，除立功为小额度外，全所优秀公务员的评选比例为15%，先进工作者的评选比例为35%，还有半年总结时的先进工作者，以及每年“七一”期间党务工作先进单位或个人的评选，林林总总加起来，每年的奖励面大大超过了50%的比例。奖励本身是好事，但如果奖励面过宽，奖你奖我大家奖，其结果就是受奖者不再会因为受到了这样那样的奖励而增强奖励的荣誉感与自豪感。 二是奖励规格过多:我们目前的奖励不仅有本单位内部的奖励，还有局级、市一级以及省一级的奖励。不同规格级别的奖励太多，在实践中也就没能达到预期的目的，往往对不同受奖单位或个人来说，都是一个说法“得奖了”。 三是奖励指标平分制:在实施奖励过程中，按人数而不是按成绩来确定奖励名额，于是在照顾情绪、摆平关系这种思想影响下，常常向上级争比例、要名额；于是，指标争取得少了觉得没面子、指标用不完了更觉得对不起大家；于是，不够立功条件的立功了、不够嘉奖条件的嘉奖了。最后，受奖单位或个人在组织中、在群众中也就不能充分发挥出榜样作用。 四是年终统一算账:一年一次的年终总结是我们奖励表彰的一贯做法，但对在阶段性或专项工作中成绩突出的，我们却没有一个能及时给予适当奖励的做法或制度。凡事都要等到年终才算账，这就违背了奖励的及时性原则，大大削弱了激励作用。 五是单位没有自己的品牌奖项：以我所为例，虽然各种名样的奖项有十几种，但是，并没有一种奖项能够正确地评定出受奖单位和受奖个人的成绩、能够评得让大家心服口服。一个好的奖励项目不仅是要受到领导高度重视，更应该是在大家心目中有份量的、同时奖励的评定标准也应该是客观公正、能长期坚持的。只有与单位、与个人的成长密切相关才有可能成为大家愿意为之努力、为之奋斗的目标，才能成为我们民警的“品牌”奖项。 六是奖励形式呆板:我们应实事求是地看到，目前的奖励存在着奖励形式简单化、公式化的倾向，通常都是开个会发个通报，再把奖品、证书一发了事。简单公式化的奖励形式，很容易让人误解了领导对下属辛勤劳动的重视程度，觉得表彰无非是一项工作过程而已，并不是领导对下属努力工作所取成绩的一种肯定、一份感谢。 针对这些问题，我想结合场所工作的实际情况，在这里提几点建议与大家一起探讨: 一是科学界定奖励范围:要切实根据绩效考核提供的数据，和场所单位或个人作出的成绩进行评定，奖励面不能过宽。要把奖励项目、数量与场所的实际工作和阶段性工作成绩紧密结合，对不必要的、重复的奖项，能取消的坚决取消，能不发的坚决不发。建议今后凡是在我们场所内产生的奖项，都要纳入到场所的各项制度建设之中，用制度确定奖励与单位和个人成长进步的关系。最近我局开展副处级领导干部竞争上岗，把近三年的优秀公务员、立功奖项列入作为一个加分因素的做法，虽然美中不足带来了淡化其他奖励项目的副作用，但的确大大强化、体现了奖励的积极作用。所以今后我们对各类奖项都要有一定的制度性考虑，并长期按制度规定执行。 二是打造场所的品牌奖项:今年我们提出了“打造精品劳教所”的口号，就是一种打造深圳特区“品牌监管场所”的行为，同样在奖励方面，我们也要努力打造属于我们深圳一所的“品牌奖项”。 这方面，我们可以借鉴香港惩治教署甚至是解放军在荣誉、奖励上所采取的方法，比如香港惩教署对长期在本署从事惩教事业的职员所设立的“长期服务奖章”，比如军队的“硬骨头六连”、“好八连”、“训练标兵”、“技术能手”等，努力打造属于我们场所自己的品牌奖项，将这些叫得响、鼓舞人的奖项纳入绩效考核中，以制度的形式确定下来并长期坚持下去。建议我们今年就可以参照香港惩教署“长期服务奖章”的做法，对在场所工作了15年或25年以上的民警职工给予颁发长期为劳教所服务的荣誉。这是一项经济成本低却可以立竿见影的工作，在淡化或弱化场所以外的各种奖项的同时，增加全所民警职工的集体荣誉感，真正感受到“家”的温暖。 三是要重视奖励的形式和内容:要学习香港惩教署对待奖励的措施，比如惩教署对颁发的各种奖励饰物的佩带要求，比如在颁奖仪式上邀请家人和朋友参加、共同分享荣誉的做法。 我们在开展思想政治工作时，也要将奖励作为开展思想工作的重要组成部分，把奖项的颁发与思想政治工作结合起来，采取更有效的形式如佩带奖章、奖励证书或纪念品的质量改进、所领导与获奖者家庭成员进餐等，从各方面加大对获奖单位和个人的宣传力度；此外，对作出重要成绩的获奖者，可以根据个人的实际情况给予进名校学习进修、携家人休假旅游等激励办法。 二、价值理念文化比较 核心访谈 问：你们的抱负、任务、价值观是怎样形成的？ 答:这是根据惩治教署的工作目标和任务，在全体职员中广泛征集、归纳提练，最后由上级确定的。 抱负:成为国际推崇的惩教机构。 任务:我们是香港刑事司法体系的重要一环，致力以稳妥、安全、人道和具成本效益的方式，配合健康和合适的环境羁管交由本署监管的人和提供全面的更生服务，藉以促进囚犯身心健康、保障公众安全、协助减少罪案。 价值观：秉持诚信、专业修养、人道精神、严守纪律、善用资源。 从这些注重细节和具体描述的文字中，我们可以对惩教署的抱负、任务、价值观有了十分明确的认识，同时也可以清楚看出惩教署的领导意志和工作目标。 香港惩教署重视价值观构建，既强调对全体职员价值理念的灌输教育，又强调通过设立有效的制度来明确上级希望全体职员所应秉持的价值取向，使职员明确什么样的工作表现是上级推崇的，在达到惩教署所强调的实践抱负、完成任务目标的同时，充分体现出大家所秉持的价值观。 我们对场所民警价值理念上的灌输教育，在表达方式上主张以“建设现代化文明劳教所”、“劳教办特色”、“教育、感化、挽救”等为主，价值理念整体上较宏观、概括，可以阐发引深，也可以多种理解，真正富有特区特色、富有创新意识和进取意识的价值理念还未能有一个精炼的表达方式，还没有深入人心。 启示与建议:管理学指出，价值理念是一个组织的“灵魂”。警队文化最根本的就是要具有一种“魂魄”般的凝聚力量。 我们在建设警队文化时，必须要有一个明确的、能达成共识、能付诸实践的价值理念。价值理念是具有内在约束力的，因此，民警的价值理念要紧密反映监管工作的全部活动，要贴近现实，直指事物的主要方面即领导者的工作要求、工作方式、工作目标，要使我们的价值理念真正成为场所制度安排和目标战略发展的反映。同时，我们要多种形式地在民警队伍中灌输教育经过提炼并已上升到价值理念的工作准则。在重视价值理念的建设、加强价值理念的提炼和创新方面，我们可以通过编制所歌、所训、标牌、佩带等形式，大力加强价值理念教育，通过大力弘扬这些价值理念，把场所民警的价值理念转变为指导工作、激发热情的一种健康持久的动力。 三、人才发展文化比较 (一)培训 核心访谈 问：你们要求职员有很宽的知识面吗? 答:要做好更生事务，没有很宽的知识面怎么能管教好囚犯呢? 问:职员的进修是如何安排的? 答:我们给职员提供了香港大学以及海外著名学院的进修机会，以帮助他们提高能力和学历。 香港惩教署职员的培训工作划分较细致，在职员训练院设定的培训计划中，细分出69项关键才能和发展课程，有针对新职员的培训，有针对不同职位的培训，还有专门针对高级职员而制定的《领导才能发展计划》等，在时间、内容等方面都有不同的规定，如规定新入职的惩教助理必须经过23周训练，新入职惩教职员则要经过26周训练。关于新入职惩教职员的训练内容主要有:工作程序和工作技巧、相关法规和工作手则、体能训练、自卫术训练、枪械步操、公开演说、社会知识、社交礼仪等。应该说，基本概括了职员在今后工作中所面临的各方面需要，特别是训练课程全部是在模拟实况的情况下进行，这样就保证了每一位新入职的惩教职员上岗即能成为“熟手”。 我们在民警训练院的《开拓训练计划》中了解到，为能给职员提供更多的技能开发，他们与香港大学专业进修学院合办了社会工作证书课程。此外，惩教署为职员提供了很多出席国际会议并到海外交流考察的机会，并还设立了专为在大学攻读有关学位的职员提供协助的奖学金。 我们的教育培训工作主要有三条线:一是形势任务学习，二是专项教育整顿，三是短期业务培训。从时间上看，形势任务学习和专项教育整顿时间最长，有的长达一年；短期业务培训时间最短，对正常工作的促进、帮助并没产生太大的影响。民警专业素养大多来自老同志的传帮带(这也就是民警之间师徒相称现象普遍存在的原因所在)，我们很少有为民警提供到海外和著名院校学习的机会。 启示与建议:要制定相对稳定、细化的教育培训计划，比如新录入警察的培训应该至少一个月以上，要开辟专门的民警培训实战模拟基地，开设实际工作模拟课程，加强警察处置工作现场事务的能力，使民警上岗后能够对必需的工作要领有所掌握。我们要重视警察在职学历、学位的提升教育，要加强与国内外教育机构的联系，让民警能够到有名的大学深造、学到有用而扎实的知识，特别是在场所提拔晋升机会有限的情况下，要重视多种渠道的发展机会，减少走独木桥的压力。鉴于目前民警学历提升的需求较大，可以通过设立奖学金的办法，根据学习中的考试分数、学术成果的高低档次予以报销和奖励。 我们应抓住“十一五”这个良好的发展机遇，确立我所创新发展、全面提高民警队伍综合素质、建设全国一流劳教场所的发展方向，以警察的全面发展、优先发展、实现“精品劳教所”建设为首要目标，建立分类、分级、分层实施的教育培训机制，架起多层次、多渠道、多形式的教育培训格局，特别要针对劳教警察的工作特点、素质模型，可以以委托清华大学或*大学设计课程的形式，开展以“胜任素质模型”为主题的培训，选派民警到知名大学系统地进修法学、管理学、人文学科等精华课程，为我所培养具有现代管理意识和深厚人文修养、富有创新精神与能力的“廉政、勤政、优政”的高素质、专业化的人才。 此外，我们还可以委托中国(深圳)国际人才培训机构，通过开办专题研讨、专项考察、对口交流、专门知识学习等形式，组织部分民警赴国(境)外培训，学习和借鉴世界各国的先进经验，形成持续终身性的学习模式和氛围，为场所可持续发展做好人才储备。 (二)福利 核心访谈 问:您提到惩教署的关系及福利组还有帮助职员购买私人物品的义务? 答:是的，职员在市场上看中的任何物品，我们都会联系到最低的市场价送到职员家中。 香港惩教署职员关系及福利组负责统筹职员的福利，主要是向需要协助的职员及其家人提供即时协助。设立惩教署福利基金，其作用是向职员提供低息贷款、为需要经济援助的职员、退休人员及已故职员的遗属提供补助金；设立惩教人员子女教育信托基金，为初级职员提供经济援助，使他们的子女能够接受高等教育。 我们的干部福利工作由政治部门负责，主要是对有特特殊困难的民警和家属组织开展捐助活动，对有病的民警组织慰问，以及办理社会保险等事务。 启示与建议:根据目前我们民警的经济收人家庭状况，遇有特殊的个人或家庭困难，仅靠个人的能力是很难应付的；很多应急的困难往往是个人不能应付的，民警因为父母老人看病就医一次就负债不少，子女上学对年轻民警更是一个普遍困难。香港惩教署设立基金的办法，我们可以变通借鉴，如果组织上能对民警的家庭及个人的实际困难多一份帮助，他们就会对这个集体多一份热爱、多一份家的感觉，而解除了后顾之忧的民警把感激转化为工作动力，这个能量是不可低估的。建议在这种人文关怀建设上，多想些办法，这是场所建设中最实际、最迫切、最能让人感受温暖的举措。 当前在福利统筹的框架下，我们也可以开展形式多样的文娱活动，以健康向上的文化体育活动健康体魄，活跃场所气氛，缓解工作压力，增强团结和凝聚力，同时也为我所扩大对外影响、加强与兄弟单位之间的联系与沟通发挥作用。 (三)家庭 核心访谈 问：惩教署职员的交流轮岗是以3-5年为一周期的制度形式执行的，那么，你们是如何解决职员因交流而面临的实际生活困难的? 答:每一位接受轮岗的职员都有3-6个月处理家庭事务的准备时间。对有困难的职员，比如一位单亲、小孩年幼仍需照顾的职员，我们会根据其本人的申请进行家访核实，给予提供联系保姆等帮助。协调期间该职员要按规定进行轮岗，协调后困难确实未解决的可以暂停交流，但困难消除后仍需按计划完成这一次的交流轮岗。 香港惩教署重视职员的家庭生活质量，希望他们享有平衡协调的生活，这对本署的工作需求起到关键的作用。惩教署以健康生活为主题开办多项活动，比如在每年11月份举办的“家庭同乐在喜灵”活动，以及在每年颁发荣誉时邀请职员的家人共同分享家庭成员的喜悦等。同时，许多工作让职员家庭成员参与并将有关信息传达给家属，获得家庭对本署职员从事惩教工作的支持。 我们对家属的关心主要体现在场所内力所能及的就业安置与支特，特别是婚姻介绍信制度取消后，对民警家庭事务了解之后关注也就随之减少，以往发放一些实物表示对家庭关心的做法，目前在福利统筹下也难以再实行。启示与建议：让民警家属参加场所的文化体育娱乐活动及荣誉表彰活动，是一项深入人心、增加民警和家属自豪感、主人翁精神的重要方面，应采取多种形式让家属了解场所的工作，特别是将场所的阶段性工作或重大工作情况的信息传递到民警的家庭成员中，这样对建设和谐家庭、和谐社会，对增强民警队伍的凝聚力有很大的促进作用。
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