量化管理作为一种管理方法，已被越来越多地应用到对监所基层民警的管理活动之中。但随着量化管理的应用，许多管理层人员发现他们所期望的结果并未完全实现，反而增加了许多困惑，如：基层民警积极性并未调动起来，有的还出现了妨碍积极性发挥的新问题；导致干群关系紧张，推进工作很困难；导致管理层工作负担重，时间不够用等等。深入分析其原因，我们也不难发现，当前量化管理中存在的问题：量化管理观念落后，责任缺乏；对考核的定位比较模糊；考核标准的设定与如何评价不明确；考核的信度与效度不明显；量化管理职责不清，干部队伍缺乏培训；缺乏有效的量化管理流程；量化考核成了走过场，流于形式等等。为帮助大家对“如何认清量化管理所面临的现实问题，如何发挥量化管理的应有作用”等一系列问题，抛砖引玉，开阔思路，我打算讲三个方面。

    一、二监区试行基层民警量化管理的基本情况

    去年十月，我监区制定且出台了对基层民警实施量化管理的方案，并于同月开始试行。我们的指导思想是：坚持“三个为本”、注重“三个结合”、实现“三个目标”。“三个为本”是指：坚持以人为本，坚持质量为本，坚持管理为本；“三个结合”是指：把责任制、考核制、奖惩制三个方面结合起来，其中以责任制为基础、以奖惩制为“催化剂”、以考核制为中心环节，没有考核制，责任制就建立不起来，奖惩制也没有根据；“三个目标”是指：一是通过量化管理，分出优劣，兑现奖惩，使监区各项目标在每个民警身上得到充分落实。二是通过量化管理，在上下级之间建立“协商”、“沟通”、“反馈”的工作指导监督机制；三是通过量化管理，考察民警工作能力的适应情况，为确定人员流动方向、人员培训方向提供科学依据。

    我们成立了监区考核小组，组员由监区领导和分监区的分监区长、指导员组成。对监区领导的考核由监区长通过组织自评、互评和群众评议等形式实施，监区长为第一负责人；对分监区民警的考核由考核小组负责实施，指导员为第一责任人。对考核小组我们明确了五项职责，即：一是负责研究、部署、协调、指导本监区的量化管理工作；二是负责组织人员对考核细则进行修订和完善；三是负责根据考核结果进行解释和处理，兑现奖惩；四是关注民警的履职状况和工作目标达成情况，保持必要的沟通，给予及时的指导；五是及时发现民警工作中的缺点与不足，帮助民警制定改进措施并指导实施。我们制定了量化考核实施细则，把体现民警职业规范和岗位目标的各项基本要求，分解成若干具体指标，确定分值，然后分项考核，进行量的测定，最后综合积分，划分区段，分出优劣。具体地讲，量化管理的流程是：制定履职目标――实施量化考核――考核汇总――确定评价结果――面谈沟通――结果运用。

    我监区量化管理实施以来，取得了一定的效果，具体表现在：民警的履职状况改善了，如工间点名、亲自搜身、工具收发等基本监管制度在量化管理实施后得到了彻底落实，且没有出现反复；民警的责任意识增强了，如指导员邹开乾在月自评中，主动要求扣20分，个别民警被扣分、扣钱后主动要求做自我检讨；工作质量提高了，能在岗尽职，去年下半年未发生生产质量事故。同时也存在一些问题，具体表现在：一是因缺少量化管理的大环境，量化管理进行得不够彻底，如量化考核的结果不能做到与经济效益挂钩、与评先评优挂钩、与岗位调整挂钩，其激励作用得不到充分发挥；二是我们制定的量化考核实施细则，定的过细，要求过高，不易被掌握；三是考核小组成员各自的考核职责未能充分履行，对量化管理的理性认识还不够深刻，因而对考核工作的主动性还不够，存在着畏难情绪和老好人思想。

    但是在量化管理实践中，我所也深刻地认识到，量化管理作为一种管理方法，对解决好基层工作面临的现实问题，具有十分重要的作用。一是量化管理是调动民警积极性的必要手段。我们说的量化主要是对责任制的量化，我们说的责任制是有量化指标的责任制。而责任制、考核制、奖惩制又是紧密相连的，其中，中心环节就是抓好以量化为形式的考核制。只有抓好量化考核，民警的履职状况才能得到相对准确的综合测定，才能真正区分优劣，表彰先进，鞭策后进，带来压力，增加动力。二是量化管理是实现科学评价的有效途径。只有运用量化管理的手段，在量化考核的基础上，科学地评价每一名民警的履职情况，紧紧抓住量化管理的这个核心环节，才能充分发挥评价的导向、诊断、反馈和激励作用，也才能把每一名民警的聪明才智凝聚到监所工作中来。三是量化管理是形成科学领导方法的重要手段。它体现在五个方面：量化管理更易于领导者率领民警实现工作目标；更易于领导者抓住工作中的主要矛盾；更易于领导者提高工作落实的力度；更易于领导者提高整体工作效率；更易于领导者提高工作针对性。

    二、澄清六个观念

    思想是行动的指南。实施有效的量化管理，首先要解决实施者的观念问题。我在量化管理的实践中，越来越清醒地认识到，实施量化管理必须要澄清六个观念。

    澄清观念一：量化考核能代替量化管理吗？

    量化考核不能代替量化管理。所谓量化管理，就是以管理目标为内容，以量化形式为前提，以考核评估为中介，以考核结果的解释与处理为阶段性终结，并以实现优化管理、提高质量为目标的一种管理方法。由此可见，量化管理是一个由目标、量化、考评、处理等环节所构成的动态管理过程。而量化考核是量化管理的一个环节，是指管理者从上级的视角，把体现民警职业规范和岗位目标的各项基本要求，分解成若干具体指标，确定分值，然后分项考核，进行量的测定，最后综合积分，划分区段，根据标准，给予相应的等级和奖惩。我们现在做的许多量化考核往往缺少沟通、诊断、指导等环节，实际上是以考（评）代管、以罚代管、以奖代管，而不是真正的量化管理，我们应该认识到，考核是为了管理，而管理并非为了考核。在实际工作中，人们推行量化管理有时会遇到很大阻力，很难推行下去，为什么呢？我们应该反思一下，是不是把量化考核与量化管理混为一谈了，是不是用量化考核来代替量化管理了。

    澄清观念二：量化管理真的很管用吗？

    量化管理犹如一把双刃剑，做好了可激活单位工作；反之，就会产生诸多问题，进而导致许多意想不到的后果。一种没有很好实施的考核系统或不适用的考核方法，不仅浪费时间和资源，还影响到单位管理层的可信度，不公平的方法会使管理者和管理对象处于对抗地位，会严重挫伤人们的工作积极性和士气。好的方法解决问题，差的方法制造问题。要能合理有效地运用量化考核系统。我们不能只关注评价而不关注计划；不能只关注语言的单向流动而不关注对话；把重点放在责备上，而不是放在解决问题上；不能只把量化管理当作让基层民警更好或更努力工作的棍棒，而不是赋予基层民警必要的培训以帮助其取得较好的绩效。

    澄清观念三：量化管理还需要沟通吗？

    量化管理是考核双方的持续动态的沟通过程。事实证明，宣传、渗透量化管理的理念，消除抵触情绪对实施量化管理至关重要。因此，考核双方应在确立理性认识的基础上，保持动态的沟通。一是，实施量化管理的重要目的是帮助个人和单位提高绩效，它是管理者与被管理者之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责；二是量化管理虽表面上关注存在问题，却旨在成功与进步，对每个人评价的目的，是为了单位绩效和个人绩效的改善；三是量化管理需平时投入大量的沟通时间，以防患于未然，避免日后忙于“扑救大火”而负出惨重代价。

    澄清观念四：确保量化考核系统被合理有效地运用，还能找到可以遵循的指导原则吗？

    能。有三条原则必须坚持。一是坚持以诊断辅导为基础。量化管理过程开始时，首先让基层民警明确：工作的主要职责是什么；工作的好坏对个人和单位有什么影响；完成工作需要哪些帮助；确保完成任务或履行好职责是否需要培训等等，促进民警进入目标指向的角色。量化管理过程开始后，对发现的某种问题，要坚持以诊断辅导为基础，突出问题分析，找出问题原因，强化问题辅导，将诊断与辅导渗透到量化管理整个过程的每个环节中。二是坚持以持续沟通为重点。持续沟通能保证管理双方共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责。保持沟通的常用方法有：定期同每名民警进行简短的情况通气会；定期让每位民警汇报他完成任务和工作的情况；每位民警定期进行简短的书面报告；当出现问题时，根据民警的要求进行专门的沟通；不具形式的非正式沟通。三是坚持以共同合作为途径。量化管理尽量不讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题。坚持共同合作、坦城相处，让基层民警认识到量化管理是一种帮助而不是责备的过程，从而减少冲突，使管理双方站在同一边，更及时有效地解决问题。

    澄清观念五：谁来推动量化管理。

    营造量化管理的环境，首先面临的是由谁来推动量化管理的问题。从我们调查掌握的情况看，单位领导人对量化管理能否有效实施至关重要，他们应该成为量化管理的第一推动责任人。而有了人的因素推动还不够，还要靠制度来维持运转，靠监所文化来引导督促。靠制度推动量化管理的前提是单位领导人也遵守制度并在单位形成遵守制度的良好氛围。单位形成遵守制度的习惯之后，民警统一的行为就成了一种文化氛围，对于那些与此行为习惯不符的做法就会形成一种文化的压力和引导力量。当前，推动监所基层量化管理的难度主要决定于监所领导，监所基层推动量化管理的动机是否在正确的轨道上、推动量化管理的动力是否充足，更多的是依赖于监所领导的决心，而非制度机制。

    澄清观念六：量化管理会造成管理层时间不够用，而影响中心工作吗？

    量化管理是一种防止问题发生的时间投资。量化管理需要时间。但当前，有一些人对量化管理能回报什么没有搞清楚。对量化管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是量化管理的核心。它不是以反光镜的形式来找人的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。量化管理可以节省时间。因为当有人不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将管理者拖进本来他们自己可以处理的事务当中。或者当有人自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。就等于放了一把需要管理层介入的火焰。而这些常常也是需要管理层花费大量时间的地方。

    因此，量化管理就是一种防止问题发生的时间投资，它会保证管理层有时间去做自己该做的事。

    三、解决三个问题

    在量化管理的实践中，我越来越清晰地总结出影响单位开展量化管理工作有四个重要因素，那就是：观念因素、环境因素、工具因素和能力因素。如果确定了量化管理的正确观念，并推动解决了环境、工具和能务三方面的问题，则就能够使量化管理工作运行在合理、有效、科学轨道上。在观念问题上，上面已经做了详细的阐

    下面着重谈谈解决好后三个问题的途径。

    （一）解决好量化管理的实施环境问题

    环境是指影响基层开展量化管理工作的各种外部和内部的因素。外部环境是指基层单位是否面临所党委要求实施量化管理的压力；内部环境是指，作为基层内部环境的最大影响者----监区领导人是否具有实施量化管理、提升工作绩效的动力和压力；是否在奖惩分配机制上营造了以绩效、质量为导向的文化氛围；是否为实施量化管理工作制定了良好的考核规章制度、工作流程机制、配套奖惩激励措施等。而当前，环境因素在实际工作中还存在一些问题，主要表现在：考核关系不够合理；考核的流程不当；缺乏有效的量化管理流程及制度；量化考核与其前后的其他工作环节衔接不好；缺乏对量化考核系统的支持；管理者的动力不足。这些问题造成了量化管理各项工作落实不到位，影响了各项工作预期目标的实现。针对实际工作中的问题，我们分析认为，改善量化管理的环境因素，应解决好六个方面的问题。

    1、在动力问题上，所领导发挥着关键作用

    解决量化管理的环境问题主要在于所领导。量化考核涉及多方面利益，量化管理又需要推动多方面的工作，所领导是否监督与推进这项工作的开展是量化管理能否推动的主要环境因素，决策层的支持和督促是量化管理的保证。

    所领导的重视和支持主要体现在明晰未管工作目标，帮助界定模糊的部门职责和业务流程，以及对量化管理系统实施过程的强有力的支持，例如在一些重大会议上强调量化管理的意义、目的和对推进这项工作的决心与支持等。所部不仅要制定清晰明了的工作目标，自上而下层层分解落实，而且要在监所内部健全其他与实施量化管理相配套的制度，主要包括：建设顺畅的内部信息平台；清晰划分各部门各岗位权力和职责；建立绩效导向的奖惩分配机制和干部选拔任免机制；建立标准的业务流程规范；倡导并推动形成以绩效为导向的监所文化。

    2、在沟通机制上，要有明确的责任

    量化管理是一个持续的沟通过程，去掉沟通就不是量化管理。因此，建立有效的沟通机制，是实施量化管理的内在要求。解决这类问题需要各级领导者承担必要的责任。监区领导作为中层管理者，在量化管理实施过程中承担着实际的执行者和推动者的角色，量化管理的效果取决于监区领导同基层民警建立建设性关系的能力，监区领导的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易将基层民警融入到量化管理中来。对于广大的基层民警而言，需要通过沟通使其了解关键考核指标的来源，以及其与自身工作之间的联系，通过这种“追根溯源”的理解，更加有效地将单位的整体发展和民警的个人发展联系起来，并指导民警今后的工作方向。?

    所部要利用好各种不同沟通渠道，如定期或不定期的简报、信件、公告栏、标语、会议等加强沟通与教育。同时，政工部门应组织考核人员进行沟通与教育方面的训练。要在量化管理系统执行前，让民警知道为何要推行量化管理制度？这样的制度能帮助个人和单位达到什么目标？在量化管理系统执行过程中，还要周而复始地提醒，使其扎根于每一位民警的心里。

    没有健康的文化导向，将直接影响量化管理实施的效果。中国人自古就有不得罪人的文化积淀，大多数领导都不愿在考核时作反面评价。遇有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。在领导者如此不愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法对基层民警造成正面、有效的引导作用。因此，要实施有效的量化管理，应该建立一种以绩效为导向的文化氛围，把有关“人”的各项决定――岗位安排、工资报酬、职务晋升――看成是一个组织的真正“控制手段”。同时，这些决定也将向每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。确立了单位文化的建设方向，并使之成为促进量化管理的环境氛围，还必须要让这种绩效导向的文化深入人们心中，消除和澄清对量化考核的错误及模糊认识。

    4、在制度保障上，要制定有效的量化考核制度。

    实施有效的量化管理，需要有效的量化考核制度给其提供良好的保障环境。一个完整的量化考核制度应该包括如下要素：考核宗旨和目的、考核原则、考核对象范围、考核的组织和领导、考核执行关系、考核内容、考核周期、考核手段和方法、考核程序与步骤流程、考核结果的要求、考核结果运用与反馈、考核注意事项、考核申诉渠道、考核资料保管、考核制度解释权限等内容。

    5、在执行方案上，要稳定性与可变性相结合。

    量化管理的方案一经形成，便具有相对稳定性，不应频繁变动，大起大落，更不应当朝令夕改，使人无所适从。但它不是一劳永逸，一成不变的，在实践过程中，依据客观需要，经过科学论证，可以作适当调整。这是因为监所工作的任务和要求是动态的，人们对于管理对象及其量化的认识也有一个过程，特别是如何把质和量统一起来进行管理，难度很大，需要经过反复探索。而当一些基本要求已成为群众的习惯做法和自觉行动时，就不一定再列入考核范围，可以另外根据工作实践中的薄弱环节和监所管理的新发展，增加一些新的量标，将其列入考核范围，从而激励大家为新的目标贡献力量。稳定性和可变性相结合，才能使量化管理在监所管理中发挥积极的调节作用。

    6、在结果处理上，要合理解释与合理运用相一致。

    量化考核不是量化管理的终结，而是量化管理过程中的一项重要环节，实施有效的量化管理还应当对考核结果作出解释和处理。一是根据从定性到定量再到定性的量化管理的发展过程，对考评得出的量作出定性说明，明确优与劣、好与差，从而达到量化管理的目的。二是将考核的结果同评优选好、职务考核、工资晋级、奖金发放、提拔任用挂钩，从而提高量化管理的权威性，增强量化管理的力度。三是对在考核中发现的先进典型和具体经验予以总结推广，对在考核中发现的问题进行研究，提出对策。

    （二）解决好量化管理的考核工具问题

    没有量化管理的环境压力和机制保障，单纯来看量化考核的规章制度、考核细则可操作性是否强、量化程度是否高，意义是不大的。而解决了量化管理的动力及其制度保障等环境问题，具备了走上正轨的量化管理的环境之后，量化考核指标是否科学合理、考核细则的可操作性是否强、考核方式方法是否具有针对性等技术工具问题就显现成为实施量化管理的关键性因素。《量化考核实施细则》是量化管理的核心工具，在这里我为大家提供一套最近制定的《分监区民警量化考核实施细则》（附后）。该细则分为四个部分：第一部分为“职业规范”，是作为监狱民警必须要做到的，跟其职业要求相适应；第二部分为“承担教育改造任务”，根据改造工作的新形势、新要求，应确立“大教育观”，即对罪犯教育不仅仅局限于进行思想、文化和技术教育，对罪犯的控管约束、劳动锻炼、考核奖惩和违章处理等，都应体现和发挥对罪犯的教育改造功能。所以我们把教育改造工作作为对每位民警的共同要求单列出来作为一个部分进行考核，这也凸现了改造工作要以教育为本；第三部分，为“履行岗位职责”，实际上是对责任制进行细化和量化，对这一部分，我们在体制和机制上进行创新，把民警工作的区域划分为三个区，即生产区、管理区和教育区，与此相对应，民警也分为生产型、管理型和教育型，分别制定了岗位职责；第四部分为“特殊能力和贡献”，这是为了充分发挥民警的潜能，鼓励他们多学习、多思考、多干事、干好事。

    在制订该细则的过程中，我们充分考虑了四个原则：一是科学性，做到坚持一切从实际出发，反映民警工作的特点和监区工作的规律；二是可行性，做到简便易行，可查可测；三是可接受性，其考核内容都是民警`必须要达到的要求和目标，如果达不到就会影响到民警的经济利益和政治利益；四是实用性，就是要让民警看了就会清楚，易于理解和接受。

    （三）解决好量化管理考核人员的能力问题

    再好的方法，若是不懂得如何使用，或是马马虎虎的执行，方法还是方法。环境和工具解决之后，量化管理能否成功的决定性因素就在于操作这些量化管理工具的考核人员，此时，考核者自身的能力因素对量化管理的影响将日益显现出来。当前，实施量化管理应该解决的能力问题包括如下三个方面：

    1、要能善于沟通和调控量化管理中出现的各种问题。

再完美的考核制度都无法弥补领导与群众缺乏沟通与调控带来的消极影响。良好的沟通与调控能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。作为管理者，在量化管理中，应准确及时地把握民警所表现出来的心理现象和行为方式，应掌握沟通与调控的技术。被管理者在量化管理过程中通常所表现出来的主要消极心理行为有逆反心理、戒备心理、嫉妒心理、平均心理、计较心理和失落心理等。

    （1）针对逆反心理，应重在宣传教育，着重讲清量化管理的科学性和必要性，通过多种方法把领导者的认识变成广大群众的认识，积极动员群众参加到管理改革中来；同时在实施量化管理过程中坚持民主性和群众性，最大限度地吸收群众参与量化管理过程的始终，以增强心理认同感，减少逆反心理。

    （2）针对戒备心理，应教育大家端正对于量化管理的态度，减少自卫心理产生的主观因素；同时坚持公正、客观的原则，实行全员参与，以减少自卫心理产生的客观条件。

    （3）针对嫉妒心理，首先要宣传量化管理的目的，使大家明白考评、奖惩仅仅是手段，不能以个人得失来论是非；同时启发大家要多用自己的弱点同旁人优点比，而不是相反，要为别人所取得的成绩高兴，做一个心胸开阔的人；还要多宣传量化管理中的好人好事，以及多宣传通过量化管理涌现出来的先进人物的先进事迹，使正气上升，扶正压邪，使不正之风失去市场。

    （4）针对平均心理，应从宣传引进竞争、优胜劣汰入手，使大家认识到克服平均主义有利于促进个人进步。同时，在量化管理中敢于拉开差距，敢于奖勤罚懒，树立人人争上游的风尚，使安于现状的平均心理受到冲击；还有，采取渐进的方针，在量化管理初始，所拉开的档次要多数人的心理承受力为限，再逐步加大力度，逐步克服平均心理。

    （5）针对计较心理，首要方法是教育大家胸怀全局，克服本位主义、小团体主义和个人主义，引导大家设身处地、心理置换，为他人着想；同时广泛发动群众，参与量化管理，增强群众的主人翁意识，提高量化管理的透明度；还有，加强对量化管理工作的科学管理，努力做到科学、可行、可测、可见、可信。

    （6）针对失落心理，除宣传量化管理的目的、意义，帮助其端正态度以外，开展个别谈心，进行心理疏导是一个重要的途径与方法。通过谈心，沟通思想，给予理解，进行鼓励，使他们心理有所平衡，同时采取适当措施，让有失落感的同志在心理上得到某些补偿，如安排适当工作，对年老体弱者适当给予照顾，对其某些良好表现给予恰当表扬等。

    2、要能善于避免各种人为偏差

    在考核评估中总是不可避免地存在各种各样的人为因素，使得量化考核的正确性、公正性、客观性受到影响。因此，为减少考核过程中可能产生的种种人为偏误，使考核的过程能更客观准确，必须对量化管理中通常出现的一些人为因素进行有效的调控。

    （1）有效避免绝对化心理因素的影响

    量化管理是通过考评以量化的形式对工作行为及其成果进行管理。一些从事量化管理的人员往往容易把量化看成是完美的、绝对的，企图实行机械量化、精确量化、绝对量化。不能把原则性和灵活性统一起来，把普遍性和特殊性结合起来。在处理量化管理的结果时，不能从实际出发，对具体问题进行具体分析，一味“以分取人”。要避免绝对化心理因素的影响，重在注意绝对和相对相结合、精确与模糊相统一、定量与定性相结合，并在实践中认识到搞绝对化的危害。?

    （2）有效避免畏难心理因素的影响?

    量化管理从制定方案到实施方案是一项复杂的系统工程，同时涉及到被管理者的切身利益，矛盾是错踪复杂的，在开始进行量化管理时，困难重重，步履维艰，因此，一些量化管理者会产生畏难情绪，往往望而却步，或欲举不前，或半途而废。要避免畏难心理因素的影响，在于宣传改革的意义，增强开拓意识，鼓励进取精神，并且把改革中可能遇到的艰难险阻多作设想，在精神上有所准备，培养“明知山有虎，偏向虎山行”的大无畏精神，知难而进。

    （3）有效调控老好人心理因素的影响

    量化管理的基本特点是区别性，即通过量化考核把管理对象的履职状况和工作成果区别开来，在此基础上区别对待之。这就需要量化管理者按量化管理的章法进行考核，是一就是一，是二就是二，按考核结果分别作出解释和处理。但往往有些量化管理者在量化管理实践中怕引起矛盾，怕得罪人，于是在量化管理中，采取老好人态度，不敢如实地拉开档次，或者随意加分，宽大无边，或者轮流“坐庄”（轮流当先进之类），来个皆大欢喜，其结果失去了量化管理的作用，保护了落后，挫伤了一部分人的积极性。?

    对老好人心理的诊治，一靠教育，二靠政策。即耐心、细致、反复地做思想工作，明确量化管理的目的意义，指出老好人的动机与效果不统一，往往事与愿违，对人对事，实质上是“害人坏事”；同时在量化管理中制定一些政策，使量化管理中的“老好人”吃亏，从而减少“老好人”的产生。

    （4） 有效调控亲疏心理因素的影响

    量化管理的一个重要特点是平等性，即在量化考核面前人人平等，不应当受人为的感情因素所左右，它为量化管理的客观性所决定。但是量化管理的客观性和平等性是通过从事量化管理的人的实践来实现的，而一些量化管理者在进行量化考核时往往因人而异。心理的倾斜造成量化的倾斜，亲者宽，疏者严，亲者扬，疏者抑，这类情形的出现，使人们产生不公正感，以致否定量化管理。

    对亲疏心理的调控，重在强化道德教育，使每个从事量化管理的人明白，公正是每个道德高尚的人应有的品质，偏私则是缺乏道德素养的表现。同时，在挑选从事量化管理的人员时，应尽可能减少亲疏关系的产生，并适当增加人员的数量，降低亲疏心理在量化管理中的权重。

    （5） 有效调控应付心理因素的影响

    当主要领导者作出实行量化管理的决策时，有一些从事量化管理的具体工作人员在思想认识上与领导有距离，在执行过程中与群众有矛盾，因此在实际操作中，或敷衍塞责，或草率从事，往往导致量化管理“走样”，危害颇大。?

    对应付心理的调控重在宣传教育，使之统一认识，端正态度，批评不良倾向，同时建立量化管理的责任制，加强对考核者的考核，勤于检查，组织验收。

    3、要能善于诊断与反馈考核结果

    得出考核结果并不意味着考核工作的结束。只作考评而不将结果反馈给被评的下级，考核便失去它最最重要的激励、奖惩与培训的功能。考核的结论应与被考评者见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。另一方面，还需针对考核中发现的问题，采取纠正措施。一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。利用向民警反馈考核结果，帮助民警找出问题、明确方向、改进工作、提高绩效。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素，民警是查找原因的重要渠道。但要努力创造一个以解决问题为中心的包容的环境，必须确保民警不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，考核双方就需要齐心协力排除障碍，此时，管理者要充当帮助者的角色，给以各方面资源和经验的支持。因为绩效是民警主、客观因素的综合结果，所以纠正不仅是针对被考评的民警，也需针对环境条件做相应调整。对考核结果的运用，不仅要为人事决策如任用、晋升、奖罚等提供依据，更重要的是检查各项管理制度是否有失误，还存在哪些问题等。

    综上所述，量化考核要体现公正、公平、公开，要能真实地反映民警的工作实绩，同时应尽量地避免考核评估的负面影响，并能起到改进、保持、发展的目的，而不是就事论事。作为单位更应创造条件让民警有更好的表现，把考核评估同民警自身的发展规划、单位的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于民警的奖罚、升免等。